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集装箱倒逼产品改型 | 案例分享

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集装箱创新者 发表于 2019-7-15 18:00:45 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题

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作者 ??王為人

控制工程與控制理論博士,工商管理碩士,有近20年跨國公司工作經驗,是ISO900 & ISO14000的專家、CPM/CPSM認證講師、中國物流與采購聯合會采購專家組成員,曾獲HP總裁獎,中國HP最佳講師獎。

【案例】

一個火爆的電視劇,因為明星代言將公司的一款打印機帶火了,銷售特別好,但物流商提出要運費漲價,這使得負責該項目的采購員特別惱火,因為公司剛剛開完會,前一階段銷售不好,所以大家的降成本工作雖然很努力,但預期效果不顯著,如今銷售量上去了,規模效應應該顯現出來,更應該降成本。特別是采購量大了,供應商必須提供更低的價格,所有與量有關的物品和服務采購都要重新談一遍。采購員正準備與供應商談降價,卻被堵上門要提價。提價的理由也夠奇葩的︰原來這款打印機是與別的產品混裝的,現在量大了,基本上都是著急要求立即發貨,裝完車就走,而帶包裝產品裝入集裝箱後上下左右還是有空隙,只能買許多填充物將集裝箱塞滿,以防止運輸路途中的顛簸造成損壞。不但浪費材料,還浪費空間,浪費運力,這樣成本高了,過去就是因為壓成本才用混裝節省的,現在不混裝了,這樣運就會造成虧損。再有產品的運輸量一下子提上來,有些措手不及,運輸、人力等等跟不上,也造成了成本上升。

采購員堅決不同意漲價,供應商也不讓步,雙方僵持著。供應商當然不希望失去這單生意,但也不能虧本賺吆喝,一位高管帶著一個工程師(號稱包裝專家)到公司游說。他們來到工藝設計部門,也恰好遇到正在討論這款產品的一些潛在問題,需要做設計改型。供應商積極將包裝標準化問題也納入了改進項目中,並與工藝工程師合作,按照集裝箱尺寸倒推外包裝尺寸,再核算包裝材料、結構和強度,及產品可利用的空間。在供應商的建議和幫助下,公司重新設計修改了產品結構及內外部包裝,並進行了各種試驗和驗證、認證。最終使得改型後產品包裝後,恰好裝滿集裝箱,不留空隙。

最終,物流供應商也接受了降價要求,因為改型後的產品降低了其運輸成本,幾乎杜絕了包裝外觀的破損,公司的產品能及時的發送出去,這也是雙贏的結果了。

結果皆大歡喜、普天同慶,但回顧整個過程,並非,一帆風順,首先是負責物流的采購員並不是項目的主要推手,因為他認為這個改型在公司里根本上是不現實的,無法實現。他沒有能力、也不是他的工作範圍;而設計工程師對供應商提出包裝標準化的提議開始也不屑一顧,或者說是持抵觸態度的;管理層是半信半疑,對改進效果並不看好,而真正推動項目成功的卻是供應商的這兩位具體執行人。因為他們的專業水平,鍥而不舍的執著、溝通能力,使得項目順利實施,並獲得成功。

【討論】

1.單從案例所給出的描述,您做為質量管理者,依照PDCA、8D報告、持續改善等經典的管理方法,給這家公司提出一些建設性建議。

2. 針對這個產品的包裝問題,您可以提出一些糾正措施和預防措施嗎?

3. 也就是說,產品的改型是否意味著項目的結束?改型是否可以被認為是糾正和預防措施?

4. 在案例中,供應商管理似乎有些被動,那麼主動的措施應該是什麼?有哪些?

5. 公司經營不景氣的時候,需要供應商“同甘共苦”,公司興旺之時,要求供應商提供更好的折扣?您贊同這種做法對嗎?為什麼?

6. DFx包括哪些?

【點評】

無論是按照朱蘭的質量三部曲,還是戴明環的PDCA,或是8D報告的精神,在問題解決之後,應該總結經驗,發現根本原因,以利于進一步改善。針對這個案例我們可以有理由提出這樣幾個問題︰

為什麼過去在設計中沒有考慮到包裝箱的標準尺寸問題?

公司中有沒有在推動標準化?主體責任者是誰?如何落實到各個部門中去的?

過去運輸的問題是通過什麼渠道反饋?這個渠道是否發揮了作用?

公司對供應商參與改善的態度是積極的,還是設置障礙?為什麼?

如果沒有供應商的推動,將是怎麼樣的結果?問題是否能夠得到解決?

為什麼公司內部的員工沒有改善的積極性?反而是供應商高度的積極推動?

公司是否存在供應商早期參與的流程?

如何解決長期合作供應商的關系建立及不斷降價的壓力?

為什麼銷售的火爆沒有與供應商溝通?溝通機制在哪里?有沒有起作用?供應鏈上其它環節有沒有受到影響?

在建立供應商與公司內部各個利益相關方的聯系橋梁中,采購與供應商管理者的角色和作用是什麼?

除了壓價以外,降低成本是否還有更好的方法?

如果我們多問一些為什麼(WHY)及對每一個問題,按照5WHY原則,追根刨底,再深入挖原因,可以獲得更多的改善機會。

糾正措施與預防措施是日常質量管理中非常重要的質量控制措施。常常在解決質量問題時,糾正措施和預防措施做得無關痛癢,沒有實際意義和效果,原因是對糾正措施和預防措施是什麼並沒有深刻理解,糾正是為消除已發現的不符合及其他不期望情況所采取的措施。消除已發現的不符合及其他不期望情況的原因所采取的措施稱為糾正措施;而為消除潛在的不符合或其他潛在不期望情況的原因所采取的措施稱為預防措施。然而,糾正措施和預防措施並非劃分的特別清楚,從某種意義上來說,在一個層次上的預防措施,可以視為更深入更廣泛意義上的預防措施。

在這個案例中,如果簡單地看,結果是圓滿的,問題解決了,也沒有再出現的機會了︰不會因為裝車有空隙而晃悠,也不需要再買填充物,裝載效率也提升了,運輸成本也節約了,似乎是萬事大吉。但多問幾個為什麼就可以找到更深層次的原因︰這家公司的標準化公司如何沒有涉及到包裝?運輸的問題為什麼沒有反饋及轉變為改進項目?前端的需求為什麼沒有反饋到供應鏈的上游?是流程問題,還是溝通問題?

再從糾正措施入手,在這款打印機中還有沒有其它可以標準化的改善機會?在整個公司中,包括其它產品中,還有沒有類似的現象?在產品設計中有沒有考慮到運輸的因素,在深入一步,在設計中,還要考慮哪些因素,也就是DFx,最初包括可制造性,可靠性和可測試性,後來又涉及到包括客戶、市場、工藝、新產品投放、采購、材料、供應鏈、物流、成本、質量、環保等越來越多的要素加入了其中。而預防措施考慮的是如果在做一次新產品設計,這些要素如何保證會被實際到,不會被遺漏?標準化貫徹到未來的產品設計中?是否有流程、制度和體系進行保障呢?供應商管理及成本的管理是否又如何上升到戰略層面上?

從案例分析也可以看出,改善永無止境,通過更深入更高層次的PDCA,質量得到不斷地挖掘和提升。

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