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日本便利店观察(三):泡沫之后

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悟空 发表于 2020-2-13 17:54:20 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
“不过,这样的苦境也为日本便利店企业敲响了警钟,让他们开始重新思考原有的经营方式与体制的问题,积极地进行调整,让整个便利店行业日趋成熟完善。”

泡沫破裂

1991年3月开始,日本原本持续了51个月经济持续飞速发展的泡沫经济开始破裂,直到1993年10月,日本经济出现了严重下滑。泡沫经济破裂这种现象不只是单纯的经济周期中的经济倒退,而是伴随着剧烈的信用收缩、人们在土地及股票上的投机欲望迅速减退,再加上政策上的错误,最终导致经济全面下滑。

泡沫经济的破裂让日本经济陷入长期的低迷状态,并对整个日本社会产生影响。人们的消费观念开始发生改变,只购买真正想要的东西,同时,各个行业内部的竞争也开始激化,这些都对新兴产业的便利店产生了巨大的影响。

尽管与百货商店、量贩店等既有的零售企业相比,便利店依旧在持续发展,但从1991年开始,便利店行业的发展势头明显开始放缓。之前一直以两位数急速增长的状况不再重演,1993年开始,与前年相比首次出现个位数的增长。这样萧条的局面到了1993年的夏天,开始导致“价格革命”,也就是便利店行业内出现价格战。到了1998年,增长率减低到5.9%,到了2000年的时候更是落到了4.3%。而且连锁店之间的竞争也开始激化,甚至出现了便利店行业与超市等其他业态之间的竞争的激化。从那之后,整个行业状况就一直没有出现好转的征兆。

不仅如此,由于大型零售店铺法的限制有所缓和,大型零售店开始减少休息日,延长营业时间,而且打折商店和大型超市也加强了降价攻势,这一切都对便利店的发展产生了很大的影响。就这样,日本便利店行业在经营环境上面临着一个严重的转折点,逼着整个行业不得不发生改变。
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便利店的原创咖啡

垄断和苦战

尽管整个便利店行业发展放缓,但是在行业内部,大型便利店企业在全日本各地的扩张势头依然非常强势,伴随着经营环境的恶化,其他的中小型便利店企业越发走下坡路,与大型企业的差距越来越大。

大型企业凭借其优越的商品开发能力以及先进的信息系统,逐渐将势力伸向各个地区,与中小企业争夺市场。最终形成了7-11、罗森、全家三家大型企业逐渐垄断市场的局面。原本是行业主力军的中小型企业因为商品开发能力等诸多方面的不足,很难与那些以竞争激烈的,以首都圈为根据地的大型企业相对抗。这些中小型企业开始联手,共同寻找发展的可能性。

1998年10月,以爱知县及其周边地区为主要根据地的便利店企业日本Circle K与东北地区的便利店企业Sunkus联手,宣布资本与业务上的合作关系,这一事件象征了日本便利店业界迎来了一个大规模重组的时代。2001年7月,Circle K与Sunkus在东京成立共同持股公司C and S,发展规模紧逼店铺数量达5500家的全家。在对加盟店的支持、店铺开发以及加盟店招募等方面,他们依然沿用以往的手段,而这家联合公司则主要负责集团战略、系统开发、共通商品的进货、物流管理等信息部门的发展,力求通过削减成本以达到年率15%的利润增长。

1999年,全家获得以东京周边为中心的便利店企业pumpkin的店铺经营权。同一时期,主要在京都地区发展的Familiar京都总部与MINI STOP合作。2001年,爱知地区的Cocostore收购了茨城地区的便利店企业Kasumi 将近87%的股份,将其收入旗下。MINI STOP于1998年12月与名古屋地区的Izmic进行业务合作,共同开发物流系统,以及在日本中部地区开发以酒类、加工食品、饮料、点心、杂货等商品为对象的常温物流系统。1999年1月日本东北仙台地区的东北MS NetWork将51家加盟店铺及特许代理权连锁店业务转让给MINI STOP,使得MINI STOP的实力大大增强。

与此同时,日本各个铁道公司也成为了新的行业重组的中心。JR东日本旗下的便利店JC充分发挥铁道车站内部地理条件的优势,大力招揽顾客,平均一家店单日客流量达到1958人,几乎是7-11的两倍。小田急商事的便利店小田急OX平均客流量也达到了1340人。
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JR东日本旗下的便利店JC

不过,这些铁道系统的便利店在经营技术上比较欠缺,并不能让店铺的地理优势得到充分发挥,顾客消费水平基本上仅停留在7-11的一半水准。即便如此,铁道系统的便利店依旧极具发展潜力,他们通过大力收购既有的连锁便利店,加强与相关企业的合作力度,让自己的实力迅速得到提升。

总而言之,这个时期虽然整个便利店行业逐渐形成三家大型企业的垄断局面,但是其他的势力也在通过各种手段寻找新的发展可能,因此,在经济衰退的大形势下,日本便利店也陷入了一种苦战的局面。

开发原创产品

泡沫经济破裂之后,日本普通民众逐渐无法维持以往的生活水平,经济发展好的时候,会购买新商品做尝试的客人也开始在消费上日趋保守,基本上就只购买自己的目标商品。而且,在便利店购买日用杂货的比例也逐渐下降,大家都去价格便宜的打折店购买。这样的消费状况迫使便利店企业不得不在商品开发上进行转型,针对这些不易销售的商品,开发自己的原创商品。

1994年,7-11公司与森永乳业、雪印乳业等五家大型冰激凌产商共同开发原创品牌的冰激凌,这一商业战略在一定程度上取得了成功,导致了来店消费的客人数量增加,消费金额也有所提高。不仅如此,他们还进一步开发面向便利店的加工食品和点心。最典型的例子就是现烤面包。
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7-11原创产品专柜

其他便利店公司也都出现了类似举措,积极地着手开发自主商品,如大荣便利店很早就花大力气推进面包的销售,全家则推出了原创软装咖喱,等等。除此之外,各企业也纷纷引入了一些特色商品,如7-11于2001年7月开始销售生发用品,全家开始经营酒水等。

当然,在应对消费紧缩的问题时,各个便利店企业也都纷纷采取了降价的手段,从而一度引发了“价格革命”,在行业内形成了价格战趋势。1992年开始,7-11、全家等公司开始调整自主开发的原创商品的价格,下调便当类与蔬菜类商品的价格。到了每年年关的时候,各个便利店公司就展开价格战,销售一些限时优惠的便当、食品等。这样的价格战逐渐扩展到其他商品,各种类型都会不间断地出现打折商品。价格战的局面进一步加大。
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便利店里的快餐食品专柜

不过,便利店本来的优势就是其便利性而非廉价商品。因此,过度地下调商品价格,其结果只会自寻死路。因此,要想在经济不景气的局面中打出一条活路,光靠降价、打折是没有意义的。

于是,各个企业在下调商品价格的同时,也开始着力提高商品的品质,纷纷推出在商品品质上与其他连锁店有所不同的商品。很快地,这样的观念就成为了行业内的主流,各个企业均推出了一系列重视品质的自主品牌。因为只有开发出适合消费者需求的、有独特魅力的商品,才不会被卷入到价格战中去。

全家于1996年开始销售别具特色的自主原创商品“精选产地干货”系列;罗森于1997年开始推出浓度与风味都胜过普通牛奶的“新罗森牛奶”;7-11推出夹汉堡饼的饭团“三明治饭团”;Sunkus与著名烹调家神田川俊郎合作开发“美味探求俱乐部”……每一家便利店企业都在开发高品质品牌商品上绞尽脑汁。

为了精确把握市场的方向,他们与生产商结成“制贩同盟”,将销售数据提供给生产商,以精确的数据信息来开发新产品。这一做法也为生产商提供了很大的尝试机会,一些面向其他零售企业的新产品也会在便利店进行试销售,以此来把握商品的市场潜力。

调整策略

到了1990年代末,日本零售领域中针对便利店的竞争开始出现新的变化。这样的转变主要体现在两个方面。一个是便利店内部的竞争激化,尤其是东京都内的中心地区,便利店泛滥成灾,这种毫无章法的扩张对既有的店铺带来重大影响。

另一方面则表现在业态间的竞争日益严重。例如药妆店的发展在很大程度上导致了便利店日用品销售额低迷。此外,同样也是24小时营业的百元店、药妆店以及外卖便当店等,夺走了大量的顾客,成为了新型的“便利店杀手”。

在这种情况下,便利店企业开始在店铺选址上下功夫,对开店地区进行深入的调查研究,改变思路,寻求新的发展可能性。以往便利店往往被定性为“家用电冰箱的替代品”,随着店铺开发方针的转变,城市郊区逐渐成为发展中心,商店街里的酒店、米店等商铺在折扣店、超市、便利店等竞争攻势面前,逐渐失去优势,销售额下跌,从而纷纷开始转行成为便利店。于是就出现了一些复合性便利店,例如出现了与药妆店并存的便利店,有的便利店则开始销售酒水、大米等商品,甚至出现了精确针对某个消费群体的店铺。这样的不同业种并存的复合性店铺,希望通过提高便利性来吸引更多的顾客。
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便利店里的药妆专柜

此外,由于泡沫经济破裂带来土地价格的下跌,原本租金高昂的写字楼等建筑物,因为企业结构调整导致租金降低,为便利店创造了新的条件。这些地区往往是东京都内条件最好的地区,随着便利店的数量增加,一些原本是中小型事务所的空间都相继成为了便利店。

可以说,在经济不景气、竞争激烈的时期,相较于百货商店、超市,便利店依旧是零售业中长大率比较高的行业。到1990年代中期,各大便利店企业开新店的意愿非常强烈,与此同时,也有将近20%的店铺关门。也就是说,这些企业积极地推陈出新不只是体现在“量”上,更多的还是基于店铺销售力这种“质”的考量,是以提高销售力为目的的。

显然,店铺数量的提升并不意味着整个企业的正常发展。相反,店铺的泛滥而导致的竞争激化,让银行等金融机构在贷款上持谨慎保守的态度,这也会给加盟店资金运营带来困难。当时还发生了很多金融机构对销售业绩不佳的便利店总部提出诉讼的事件,也导致了金融机构对便利店的不信任感逐渐加深,让很多有意愿加盟的店主因资金上的障碍而退却。

随着店铺之间发生的竞争日益激烈,各个便利店企业也开始严格控制开店的标准。以往大量开店是这个行业内的共识,也一直是便利店发展的重要支柱,而到了这个时期,企业都开始重新思考这一策略的合理性,在店铺开发上着力考量店铺收益的可能性。

各家便利店企业重新调整店铺开发的标准之后,便引进了一套能够自动推断高营业额地区的选址系统,重新调整招聘的评价制度,力求最大限度地提高店铺开发的质量。例如,全家和MINI STOP修改了既有的以开店数量总数与平均日销售额为基础的制度,改成以开设店铺的类型以及开业后每个店铺的日销售额为标准的评价方式。

不过,上述的调整,基本上都是针对新的店铺开发而做的调整,对于既有的加盟店,并没有太大的帮助。在整个社会经济陷入困境,行业内部竞争恶化的情况下,那些在第一线苦苦挣扎的加盟店主面对的依旧是最为艰难的境况。

可是,加盟店总部在新开发店铺的支持下,基本上都获得了更高的收益,这一点引起了很多加盟店主的反对,认为只有总部获益这种情况是不合理的,于是投诉加盟店总部的案件开始增加。其中最典型的一个事例是多家加盟店联合起来投诉Kasumi总部的诉讼案件。1999年春季,这一案件因加盟店主态度强硬毫不退让,最终Kasumi总部做出让步,以有利于加盟店的形式达成和解。在这些事件的推动下,各个便利店企业开始重新修改加盟契约,调整为对加盟店相对有利的方式来加以推进,从而改善了总部与加盟店之间的关系。
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Kasumi旗下的便利店Hot Spar

结构变化

经过这一系列的变化与调整,日本便利店的加盟店主的结构比例也开始发生变化,很多工薪阶层的人开始加入这个行业。2000年那一年开设的店铺中,有36.9%的加盟店主以前是工薪族。而所有店铺销售总额超过1000亿日元的大型便利店企业中,工薪族转型的比例为48.1%,几乎达到了一半。

以往的便利店发展主要是依靠既有的个人店铺的业态转型来逐渐扩大店铺网络的,到了这个时期,店铺发展的方式变成总部将准备好的店铺委托给店主来经营,而以往有过经营经验的工薪族就成为了这种店铺的人员主流。到了2003年,日本酒类销售的许可全面放开,便利店经营酒水的利润开始下滑,于是便利店企业开始纷纷在商业设施内部或者宾馆酒店内开设店铺,也曾经出现过将店铺委托给其他大企业来经营的案例。

与此同时,便利店里的商品结构也随着整个行业运营机制的变化而变化。1990年代初,加工食品(酒水、调味品、点心等)所占比例为41.6%,快餐食品(便当、菜肴、面包等)的比例为16.1%,日常食品(乳品、饮料等)占13.7%,杂货(日用杂货、文具等)占9%。经过一系列调整以后,日常食品与快餐食品的比重迅速增长。因为便利店的用户逐渐从以往的年轻人群体向家庭主妇、老年人等群体拓展,有很多人都是靠便利店的商品来解决每天的吃饭问题。

另一方面,为了扩大店铺的竞争力,大型便利店企业已经不仅限于商品销售,在服务内容方面也进一步加强,在店铺的经营范围内加入了各种各样的服务类型。以往便利店所提供的其他类型的服务主要为照片冲洗、文件复印、代办快递业务、传真、公共卫生间等。到了1997年,便利店可以代办所有公共费用的缴纳业务。1996年6月,过去由旅行社完全包办的旅行业务全面开放,日本便利店也开始能够承接一部分旅行相关的业务。1996年10月,全家开始推出旅行商品的销售业务。之后,其他一些便利店也开始销售这类产品。

总而言之,1990年代之后,日本泡沫经济破裂导致经济全面下滑,让便利店行业的发展势头放缓,让很多加盟店面临经营方面的危机。不过,这样的苦境也为日本便利店企业敲响了警钟,让他们开始重新思考原有的经营方式与体制的问题,积极地进行调整,让整个便利店行业日趋成熟完善。与其说日本泡沫经济的破裂对日本便利店行业产生了巨大冲击,不如说,为整个行业的长大提供了绝好的机会。

(作者系自由撰稿人、译者。未完待续。)

(本文来自澎湃新闻,更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)
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